Amiről a management nem beszél: A vállalati vakfoltok rendszertana

Az úgynevezett szervezeti vakság már a nevében előjelzi, hogy egyfajta kockázatról beszélünk.

Ami viszont még fontosabb az elméleti kérdéseknél, az annak a gyakorlata, hogy a vállalati kudarcok elemzése szinte kivétel nélkül feltár egy zavarbaejtő tényt is. A bukáshoz vezető jelek sok esetben végig láthatóak voltak — a döntéshozatali diskurzusból ugyanakkor mégis kimaradtak.

Gondoljunk a történelemre, mielőtt kételkednénk. A Kodak feltalálta a digitális fényképezést annak idején, mégis lemaradt róla. A Nokia mérnökei pedig 2004-ben prototípust építettek az érintőképernyős okostelefonokból, de a cég mégis belesétált a késői reakció csapdájába.

Sőt, a svájci bankok tudták 2008 előtt, hogy a jelzálogpiac-kitettségük meghaladja a tőkéjüket; a számok ott voltak a rendszereikben, mégsem jutottak el a döntéshozatal szintjére — mégsem kaptak elég figyelmet.

Az előbb ismertetett példák mindegyike a szervezeti vakság (organizational blindness) vagy szervezeti rövidlátás (organizational myopia) jelenségébe tartoznak.

Maurizio Catino, a Milánói Egyetem szervezetelmélet-professzora, az Organizational Myopia című munkájában érvel arról, hogy ezek a szervezeti vakfoltok valójában nem izolált vezetői hibák, hanem a szervezeti működés strukturális sajátosságaiból fakadó rendszerszintű jelenségek. Catino többek között a gazdasági válságok, pénzügyi botrányok eseteit elemezve következtet arra, hogy a szervezetek szisztematikusan képtelenek megelőzni a saját döntéseik következményeit, és ez a képtelenség nem kompetenciahiányból, hanem szervezeti korlátokból fakad.

A LACUNA megközelítés

A LACUNA szolgáltatásunk lényege is ebben a felismerésben keresendő.

Önmagában a vakfoltok feltárása nem azonos a hagyományos értelemben vett kockázatkezeléssel vagy a belső ellenőrzésekkel.

A kockázatkezelés ismert kockázatokat kezel. Ezzel szemben a vakfolt-elemzésnél ismeretlen faktorokat is keresünk.

A belső ellenőrzés a szabályoknak való megfeleléseket vizsgálja, míg a vakfolt-elemzésben arra a kérdésre keressük a választ, hogy mik azok a részek, amiket ilyen szempontból sem ismerünk.

A cégek számára az ismeretlen nem azért veszélyes, mert nem tudnak róla — hanem mert nem is tudják, hogy nem tudnak róla.

Mi nem csak azt tudjuk, hogy hol keressük, de azt is tudjuk, hogyan lehet ezeket megtalálni. Igaz, hogy a vakfoltok feltárása egy módszertani kihívás — éppen emiatt mutat túl egy hagyományos és általános tanácsadáson. Elméleti szintre egyszerűsítve a LACUNA csomag megközelítésében két pillérre helyezzük az alapokat.

Egyfelől érdemes eleve funkcionális szigetekben gondolkodni egy szervezet kapcsán. Tehát például feltételezzük, hogy a pénzügyi kockázatokat a pénzügy, a működési kockázatokat az operáció, a HR kockázatokat a HR azonosítja. Ha ezt szigetszerűen képzeljük el, akkor a vakfolt éppen ezen szigetek között keresendő jelenséggé válik. A módszertanunk alapját is ez az elmélet adja.

Ha meg szeretnénk érteni, hogy hol vannak a vakfoltok a szervezetünkben, akkor többek között az alábbi feladatok várnak ránk:

Fel kell térképeznünk a végpontok közötti folyamatokat. A szervezet ugyanis nem az előbb említett szigetekből, hanem az azokon belül — és azok közt — kapcsolódó folyamatokból áll. Tehát láthatóvá kell tennünk a folyamatokat és a törésvonalakat is. A térképre, amin ezeket láthatóvá tesszük, fel kell kerülnie számos szempontnak, így például a döntési jogköröknek is. Ez persze csupán a jéghegy csúcsa — de ebből születik majd meg minden számszerűsíthető adat, és innen kapjuk meg a módszertanunkban használni szükséges mérőszámokat is.

Joggal merül fel a kérdés, hogy miért is ajánlott vagy jó egy független szakvélemény?

Több hozzáadott érték mellett összeszedtünk hármat, ami biztosan emellett szól.

1. Külső szakértőként maga a szakértő nem ismeri a működési szokásokat. Tehát nem tudja, hogy egy bizonyos kérdést „nem illik” feltenni. Ezáltal olyan témákat is érinteni fog a vizsgálat és értékelés során, amelyeket néha a szervezet tudatosan vagy öntudatlanul tabuként kezel. Ennek a szervezeti kultúra ismeretnek a hiánya garantálja a teljességet — még ha az elsőre kényelmetlennek is tűnik.
2. Rendszerszintű perspektívát nyújt. Sokszor egy vállalat belső szereplői funkcionális szigetekben gondolkodnak és működnek. Ez a szigetszerű működés határolja el a felelősséget, ugyanakkor az információkat is — és tabukat is generálhat. Ugyanakkor ezt belülről általában mindig csak azon a területen érezzük és látjuk, amelyben dolgozunk. Külső szakértő viszont rendszerszinten és folyamatban vizsgál egy szervezetet, és a szigetek közti kapcsolatokat keresi. Észrevesz összefüggéseket, amik a funkcionalitáson túliak, és természetesen korlátokat is. A korlátok nem gondokat, hanem feladatokat jelentenek a szemében, ezért nem ítélkezni fog, hanem akciótervet készít. Mivel nem része a szervezetnek, nem is fog részre hajlani — így egy bármilyen ok miatti torzítástól mentes képet adhat az Ön szervezetéről is.
3. Egy független szakvélemény nem csak a vezetésnek, de a tulajdonosoknak is szól. Sőt, hasznos lehet befektetőknek vagy szabályozóknak is. Ez egyfajta bizonyíték is lehet arra, hogy a szervezet eszközölt lépéseket, amely a fejlesztését célozza — így kiemelt jelentőséggel bírhat jogi és reputációs szempontból egyaránt.

Természetesen nem szabad azt gondolni, hogy a független szakvélemény mindenre megoldás. Mint mindennek, ennek is vannak korlátai — amit mi nem titkolunk el Ön elől!

Mivel egy külső szakértő nem ismeri a szervezet belső dinamikáját olyan mélységben, mint a szervezetben dolgozó kollégák, ezért a szakértői jelentés egy statikus kép egy időszakról. Bizonyos esetekben több verzió is készül egy jelentésből, mielőtt az véglegessé válik, hiszen ismétlődő egyeztetésekre lehet szükség.

Változást sem garantálnak ezek a jelentések. Mivel a szakértői javaslatok, amik benne szerepelnek, már a szervezeten és annak belső szereplőin múlnak. Egyetlen cég egyetlen szakértője sem kényszeríthet ki változást.

A vakfoltot sokszor negatív jelenségnek tekintjük a kockázatai miatt, pedig nem csupán kockázatokról van szó. A szervezeti vakfolt is kétélű jelenség. Egyfelől rejtett részek, amik a lehetőségeket is korlátozzák.

Ugyanakkor léteznek innovációs vakfoltok is egy szervezetben. Ezalatt olyan piaci réseket értünk, technológiai lehetőségeket vagy éppen innovációs modelleket — amelyek nem feltétlen illeszkednek a szervezet meglévő modelljeihez, ezért nem is kapnak figyelmet.

Tehát a VELARIS LACUNA csomag igénybevételével Ön arról is kap tájékoztatást, hogy szakértőink milyen lehetőségeket tártak fel a vizsgálat során.